Hi , 歡迎來到西安熱線官方網(wǎng)站!

周鴻祎:所有的商業(yè)模式都是試出來的

發(fā)布時間:2019/10/19 16:53:08 打印 收藏 瀏覽量:144


 周鴻祎說,所有的商業(yè)模式都是試出來的。對于很多創(chuàng)業(yè)者來講,最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì),去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好,讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價值,從而獲得超預(yù)期的用戶體驗,而不是盲目追尋企業(yè)估值。

所有的商業(yè)模式都是試出來的

  所有的商業(yè)模式都是試出來的,重點在于試錯的成本是否在你能夠接受的范圍內(nèi)。

  我推崇無畏的探索精神,但這種無畏是有前提的,那就是要先進行微創(chuàng)新,切不可押上全部身家“賭一把大的”,這不是無畏,而是作死。

  古人說“一失足成千古恨,再回頭已百年身”,就是這個道理。

  所謂探索,意指一步步探尋摸索,從產(chǎn)品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進,即使踏錯一步也有挽回的空間。

  美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點:用最簡單的方法創(chuàng)新,用成本最低的方法創(chuàng)新。

  這種觀點和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認為對商業(yè)模式的探索,應(yīng)該用比較簡單的方式,先做一點小嘗試,如果行不通就趕緊改,如果切實可行便可逐漸加大籌碼。


  1.拉斯韋加斯酒店:微小細節(jié)創(chuàng)造大量回頭客


  在美國拉斯韋加斯的一家酒店,當顧客結(jié)完賬離開時,門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

  對于酒店來說,這兩瓶水的成本實屬九牛一毛,卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘,中間幾乎沒有加油站和休息區(qū),這就意味著沿途無法取得補給。

  要知道,拉斯韋加斯靠近沙漠,夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫,顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分,此時這兩瓶水正好派上用場。

  請注意一個細節(jié):

  酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結(jié)賬之后,嚴格意義上說,這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設(shè)想一下,如果顧客下回再來“賭城”,會選擇哪家酒店下榻?

  鑒于行業(yè)的特殊性,無論是服務(wù)還是產(chǎn)品,一家酒店都很難在同行中脫穎而出,同業(yè)競爭極為激烈。

  拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級,在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢,然而該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手,為客戶營造出一種溫馨、周到的感受,從而吸引了大量的回頭客。

  我認為這就是一種微創(chuàng)新。

  很多人習(xí)慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待,認為前者就是小打小鬧,而后者就要敲鑼打鼓。

  在我看來,二者其實是一回事。

  事實上,幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新,都是從一個微乎其微的點入手。


 2.佳能臺式復(fù)印機的突圍


  世界上最早的復(fù)印機是美國施樂公司發(fā)明的,這一時期的復(fù)印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品,體型巨大,設(shè)置在專門的房間由專人維護。

  后來,佳能公司縮小了復(fù)印機的體積,研發(fā)出世界上第一臺臺式復(fù)印機。

  和大型復(fù)印機相比,佳能的臺式復(fù)印機有著無數(shù)的缺點,比如復(fù)印不清、浪費紙張等,但其做到了一點——將復(fù)印簡單化,從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場,這就是微創(chuàng)新的價值所在。

  微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅,這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會,臺式復(fù)印機開始一步步蠶食大型復(fù)印機的市場。

  現(xiàn)在,施樂的這種大型復(fù)印機已經(jīng)演變成快速印刷中心,而小批量的復(fù)印已經(jīng)成為臺式復(fù)印機的專屬舞臺。

  我們鼓勵創(chuàng)新和探索,但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來講,他們懷揣巨大的理想,卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

  所以,不妨從用戶體驗的角度出發(fā),不斷地去做微小的改進,可能在短時間內(nèi)看不到明顯效果,但通過點點滴滴的積累,最后就有可能改天換地。

  需要強調(diào)的是,微創(chuàng)新不是“山寨”也不是“抄襲”,實際上很多被認為極具創(chuàng)新力的產(chǎn)品,都是通過持續(xù)的微創(chuàng)新才變成最終大家看到的樣子。


  3.喬布斯的偉大之處:將用戶體驗做到極致


  我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰,他憑一己之力,徹底改變了手機市場的整體格局,在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

  但無論是早期的iPod(蘋果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器),還是后來的iPhone,這些產(chǎn)品都不是蘋果公司的全新發(fā)明,而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。

  iPod是蘋果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新的產(chǎn)物,喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的內(nèi)存,讓iPod用起來比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好,這就是用戶體驗的創(chuàng)新。

  iPhone也是如此,蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司,但是蘋果手機的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看,這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。

  喬布斯的偉大之處,并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù),而在于他能夠通過對已有技術(shù)的巧妙融合改進,將用戶體驗做到極致。

  蘋果公司能有今日之成就,說到底是微創(chuàng)新的勝利。

  事實上,所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程,為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由于切入點十分微小,巨頭起初并不在意,以至最后被一點一點地蠶食。

  360便是這樣起步的。


 4. 360:為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗


  2005年時,很多殺毒軟件廠商不屑于查殺流氓軟件,它們的利潤來源集中于病毒查殺領(lǐng)域,但這是360邁出的第一步。之后我們開始嘗試打補丁、殺木馬,巨頭們同樣也沒有在意。

  360真正進入巨頭們的視野,是在我們積累了大量用戶、成功取得融資,技術(shù)也取得突破性進步之后,但此時他們已經(jīng)追悔莫及。

  曾經(jīng)有人問我:顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略,微創(chuàng)新是戰(zhàn)術(shù),二者應(yīng)如何結(jié)合?

  我認為這種提法本身就是個錯誤。

  其實,顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已,每個顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

  如果360剛開始就想著顛覆誰,很有可能早就失敗了,因為動作太大,我們沒有能力做到,市場也不會給我們機會。

  要知道,改變消費者的使用習(xí)慣可是件費力不討好的事情,亞馬遜就是最好的例子。


  5.亞馬遜 Fire Phone 為何失敗?


  2014年,亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)主導(dǎo)設(shè)計過一款手機——Fire Phone,卻遭到各界的廣泛批評,兵敗滑鐵盧。在我看來,其失敗的主要原因是太超前了!

  杰夫·貝佐斯一開始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號,力圖通過技術(shù)的革新顛覆iPhone的市場地位。

  為了讓Fire Phone實現(xiàn)動態(tài)視角的設(shè)計方案,貝佐斯甚至在手機四角安置了4個攝像頭,以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識別用戶面部表情。

  雖然聽起來很酷,但是對于這項貝佐斯引以為傲的技術(shù),消費者并不買賬,他們認為該設(shè)計分散了用戶的注意力,毫無用處。

  微創(chuàng)新實際上是一種方法論,是從用戶需求出發(fā)、提升用戶體驗的一個思路,而不是閉門造車地研發(fā)某種跨時代的技術(shù)——這種技術(shù)如果找不到為用戶創(chuàng)造價值的使用場景,其實是沒有意義的。

  我很尊重創(chuàng)新,也佩服貝佐斯的勇氣,但是步子太大了,更容易摔跤。

  微創(chuàng)新是大公司的軟肋,很多公司在做大之后離用戶越來越遠,變得越來越脫離“小白用戶”的需求。

  用戶可不會因為一家公司研發(fā)了某種新技術(shù),就選擇這家公司的產(chǎn)品。他們只會問一個問題:你的產(chǎn)品能幫我解決什么需求?


  6.共享單車:回到用戶需求


  目前共享單車的市場競爭,可以說已經(jīng)不以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向了。我覺得原因有很多,但一定不是共享單車廠商技術(shù)不行或者沒有想法。

  它們之所以沒有做那么多的技術(shù)創(chuàng)新,我覺得其中一個比較重要的原因是,如果在共享單車上做了太多的技術(shù)創(chuàng)新,那么每輛單車的成本就會提高很多,對資本的需求也會水漲船高。

  除此之外,共享單車居高不下的破壞率也是原因之一。

  我聽過這樣一種說法:如果你在路邊看到孤零零的一輛共享單車,在很長一段時間內(nèi)都無人問津,那么這輛車一定是壞的。

  這種說法或許有失偏頗,但也從側(cè)面反映了共享單車破壞率極高的現(xiàn)狀。

  在這種情況下,如果共享單車廠商在自行車上進行了大量技術(shù)創(chuàng)新,或者為共享單車加裝了較多值錢的零件,比如加個太陽能充電板,我覺得有很大可能會被某些別有用心之輩據(jù)為己有,從而進一步增加共享單車被損毀的概率。

  回到用戶需求的角度,對于共享單車的用戶來說,第一關(guān)注點是能不能在需要時快速找到車。

  及時便捷地找到車和騎乘時擁有其他增值服務(wù),二者有較大區(qū)別。前者是剛需,后者則屬于體驗升級。

  現(xiàn)在市面上的一些共享單車雖然看起來技術(shù)含量不高,但架不住車輛供給充足、調(diào)度及時,能較為有效地解決用戶的剛需。

  如果讓我為共享單車廠商們提供建議,我覺得應(yīng)該老老實實地做一款非常皮實、怎么也摔不壞、輪胎不漏氣、永遠不會掉鏈子的自行車,可能會更加實際。

  任何商業(yè)模式

  都源自用戶需求

  很多初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)新時,往往拘泥于概念的紙上談兵,卻忘了創(chuàng)新的內(nèi)在價值。

  我建議大家不要盲目追逐概念,創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的。

  首先,它要足夠有潛力,有利可圖,能帶來增值,能讓人興奮。

  這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求,找到用戶在使用產(chǎn)品過程中不方便、不舒服的地方,有針對性地做出改變,提升產(chǎn)品的價值。

  其次,創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶習(xí)慣,將用戶的體驗變得更容易、更簡單。

  我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意,也不會做這種機會型生意。

  這種生意很可怕,即使掙了幾千萬元,也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司,一定都有一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

  這么多年來,所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū),就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。

  實際上,能說清楚的商業(yè)模式,基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。

  無論何種商業(yè)模式,它的起點一定來自用戶的痛點,是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。簡單來說,任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶需求和痛點的理解。

  一種商業(yè)模式在探索、成長的過程中,大多數(shù)時候是由用戶引導(dǎo)著向前發(fā)展。如果你沒有足夠的用戶基數(shù),模式不可能成立。

  反之,一些巨頭之所以會丟掉一些商業(yè)機會(嚴重的甚至丟掉基業(yè)),很大程度上是因為他們在經(jīng)歷了一些成功的模式之后,丟掉了對用戶的好奇和理解,對新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子:

  有模式嗎?能賺錢嗎?能有多少營收?……

  一旦找不到答案,就會輕易放棄這個項目,從而與機會失之交臂。

  因此,在創(chuàng)業(yè)初期,如果有人問你的商業(yè)模式是什么,想得清很好,想不清就不要想了,想得太多容易出問題。

  有些創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)造商業(yè)模式的時候喜歡從行業(yè)高度來看。

  比如中國的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國有多少用戶……把商業(yè)計劃書寫得如同政府報告一般,大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

  事實上,最好的做法是向投資方踏踏實實地交底:我發(fā)現(xiàn)市場上存在哪些問題,因此我做了什么樣的產(chǎn)品,解決了什么問題。

  商業(yè)模式底層基礎(chǔ)越扎實

  就越容易實現(xiàn)盈利

  1.商業(yè)模式四部曲

  我所理解的商業(yè)模式,至少包含產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。

  簡單說來,就是你研發(fā)了何種產(chǎn)品,這個產(chǎn)品能夠給哪些用戶創(chuàng)造哪些價值,如何讓用戶認識了解這個產(chǎn)品,以及該產(chǎn)品如何盈利。

  商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔,你的底層基礎(chǔ)打得越扎實,就越容易實現(xiàn)盈利。

  因此,你要時刻問自己:

  我是不是真的打通了用戶的痛點?

  我是不是真的讓用戶離不開我?

  我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好?

  我是不是真的快速圈到了很多用戶?

  2.商業(yè)模式是不斷嘗試和調(diào)整出來的

  我承認我不是一個戰(zhàn)略家,跟很多“大佬”比,我沒有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我,每往前走一步,擁有更多的資源和用戶之后,就會看到更多的機會。

  實際上商業(yè)模式就是這樣不斷嘗試和調(diào)整出來的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,還有很多前人沒有走過的路。越是這樣,商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調(diào)整。

  一種商業(yè)模式即使成功了,也不是孤立不變的,需要不斷發(fā)展。

  我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能,如果讓我來操刀,我認為我也能想清楚,但微信紅包我肯定想不出來。

  后來有人專門為我講解了一回,我突然就明白了。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習(xí)慣,北方企業(yè)沒有這個習(xí)慣。這真的屬于深入骨髓的文化差異,我沒有經(jīng)歷過,自然很難想明白。

  做產(chǎn)品,很多時候不能用自己的感覺去揣測產(chǎn)品,也不能用自己的人生經(jīng)歷去體驗產(chǎn)品。最早360做安全軟件和免費殺毒的時候,很多人也看不懂(包括我們的股東)。

  下面兩種創(chuàng)新產(chǎn)品,就曾讓我這個互聯(lián)網(wǎng)老兵看走了眼。

  ① 打車軟件

  滴滴、快的之爭,不僅改變了出行行業(yè),甚至改變了官方立場,創(chuàng)新的力量令人咋舌。

  事實上,曾經(jīng)有一家后來很知名的打車軟件平臺找我談過投資,遺憾的是當時我并沒有看到它的發(fā)展趨勢。

  因為當時的我生活已經(jīng)處于小資水平,出入都有汽車,已經(jīng)很多年沒有打車經(jīng)歷了。

  所以,我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟件,而是用我自己的習(xí)慣考慮問題。

  ② 游戲直播

  2016年被稱為直播行業(yè)的爆發(fā)之年,在此之前也曾有一家游戲直播平臺找我合作。

  當時的直播被定義為網(wǎng)絡(luò)秀場,遠沒有現(xiàn)在這般火熱。我從來不去秀場,也基本不打游戲。

  我對游戲的理念還停留在早些年的那種網(wǎng)絡(luò)游戲,現(xiàn)在哪種游戲流行我都不知道,這種觀念無疑已經(jīng)過時了,很難讓我成為一個新時期的游戲玩家。

  因此,我很難理解竟然有人愿意長時間看別人打游戲,于是,我又拒絕了這個項目。

  有時候,一些創(chuàng)新的產(chǎn)品可能大家當時都看不懂,卻有可能成為顛覆傳統(tǒng)的力量。

  因此,無論產(chǎn)品經(jīng)理還是投資人,看產(chǎn)品一定得有“同理心”,看“小白用戶”的需求和體驗。

  3.未來顛覆滴滴出行的,可能是共享單車

  2017年,共享充電寶熱力十足,很多人都來詢問我對于共享充電寶的看法。

  我的車上常備充電器,我可能不是共享充電寶的典型用戶。但是你要知道,中國有將近10億的手機用戶,其中有很大一部分人每天都在拼命地刷微信、刷微博、打游戲、看視頻、看直播。

  所以,無論手機電池多么強勁,在多款程序的共同“摧殘”下,基本都堅持不了一天,這就讓充電寶屬于剛需了。

  手機即將沒電的痛,相信很多人都曾體會,無疑這是一大痛點。最少一天用一回,頻度也比較高。

  剛需、痛點、高頻,你會發(fā)現(xiàn)共享充電寶竟然同時包含著極致產(chǎn)品的三大關(guān)鍵因素,那么它就有成功的可能性。

  我認為,像共享單車和共享充電寶這類產(chǎn)品,無疑是有用戶價值的,但在現(xiàn)階段并不一定能夠產(chǎn)生營收價值。

  早先的產(chǎn)品大多自帶營收價值——產(chǎn)品解決了用戶的某方面需求,用戶便為之付費。

  現(xiàn)在的市場競爭過于激烈,尤其是曾經(jīng)火熱的O2O概念開了補貼的先河,所以現(xiàn)在的很多產(chǎn)品在推廣階段都采取免費策略,有的企業(yè)不僅不從產(chǎn)品上賺錢,甚至還貼錢發(fā)紅包補貼用戶,這便造成了當前的一些產(chǎn)品沒有營收價值的現(xiàn)狀。

  當然,這種情況不可能成為常態(tài),沒有任何資本愿意承擔永無止境的燒錢壓力。

  企業(yè)燒錢的目的在于快速啟動市場、聚攏用戶。當用戶量越來越大的時候,產(chǎn)品的商業(yè)價值便會自然浮現(xiàn)。

  舉例來說,未來顛覆滴滴出行的可能不是第二個滴滴出行,而是共享單車。

  要知道,共享單車的使用頻率可比打車高出許多,在用戶使用次數(shù)多了之后,共享單車廠商便能較為準確地掌握用戶的騎乘習(xí)慣,這便是我們常說的大數(shù)據(jù)的力量。

  比如,在某次用戶要解鎖使用共享單車的時候,共享單車沒準就會提示用戶:你看,你這5公里騎得也挺累的,我給你叫個出租車吧。諸如此類,不勝枚舉。

  商業(yè)模式不是坐而論道得來的,也不是媒體高談闊論講出來的,而是在用戶需求的引導(dǎo)下,創(chuàng)業(yè)者們不斷地打磨、探索出來的。

  也許充電寶的產(chǎn)品形態(tài)還會在資本的推動下不斷變化,有更新的產(chǎn)品被研發(fā)出來,比如帶著屏幕的智能充電寶。這樣一來,完全有可能誕生出一種全新的商業(yè)模式。

  當我們確定了商業(yè)模式,接著就要從用戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的維度把護城河加深,提高競爭壁壘。在擁有了較大的用戶基數(shù)之后,很多事情便在移動互聯(lián)網(wǎng)的支持之下成為可能。

  且讓我們將腦洞開得再大一些:

  當共享單車和共享充電寶的用戶越來越多時,未來也可能顛覆支付領(lǐng)域和社交領(lǐng)域……我覺得,這就是移動互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)新的魅力所在。

  對于很多創(chuàng)業(yè)者來講,最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì),去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好,讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價值,從而獲得超預(yù)期的用戶體驗,而不是盲目追尋企業(yè)估值。

  我建議創(chuàng)業(yè)者,特別是智能硬件創(chuàng)業(yè)者忘掉一些資本的喧囂,不要太急功近利。既然已經(jīng)選擇了一條明日之路,就一定不會是今日最狂躁的風口。

  這條路需要時間,需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨角獸”,一點都不重要。

  我希望在未來,產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)都被視為一個產(chǎn)品的基本功能,而一個真正的好產(chǎn)品,應(yīng)該是一個有愛、有溫度的連接器,這也是我們很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向。

   轉(zhuǎn)載:自創(chuàng)業(yè)邦

相關(guān)閱讀

用戶留言
驗證碼 換一張 * 請正確輸入圖片中的字符,不區(qū)分大小寫
評論列表

暫無評論,您可以第一個評論